La escasez de talento como límite al crecimiento
El principio de Arquímedes en la organizaciónPor Harald Solaas
El principio de Arquímedes en la organizaciónPor Harald Solaas
"... la existencia demuestra que a pesar del infinito cuidado en la elección de nuestros sucesores, los Césares mediocres serán siempre los más numerosos, y que por lo menos una vez por siglo un insensato llega al poder".
Emperador Adriano
La escasez de potencial para el liderazgo en roles de conducción no parece ser una preocupación nueva para la humanidad. Margarite Yourcenar (“Memorias de Adriano”) pone en boca del emperador esta frase que refleja su preocupación por los destinos del Imperio Romano.
El principio de Arquímedes en la organización
Elliott Jaques ha formulado lo que denomina el Principio de Arquímedes de la organización:
“Como todos sabemos, Arquímedes formuló el principio físico según el cual todo volumen de un líquido busca restaurar siempre su propio nivel. He aquí la adaptación de este principio a las organizaciones:
“Toda organización busca alcanzar el nivel de capacidad de trabajo de sus directores ejecutivos
“Otra manera de enunciar este principio es que la capacidad de trabajo efectiva del más alto directivo de una corporación es, de lejos, el factor preponderante que determina el crecimiento, contracción o estabilidad de la organización –al contrario de lo que se cree comúnmente, según lo cual son las condiciones económicas o las del mercado las que determinan estos efectos-.”
Si en una organización asume la dirección un CEO cuya capacidad personal está un estrato por encima de del puesto de ejecutivo principal actual, la hará crecer un estrato.
A la inversa, si la capacidad personal del nuevo CEO está un estrato por debajo del puesto más alto de la organización actual, la hará reducirse en un estrato “La organización requerida”.
Un interesante artículo del investigador australiano F. K. Wright analiza con rigor el carácter de limitación absoluta que tiene el nivel de trabajo del ejecutivo principal, apoyándose en la estratificación del trabajo humano definida por Jaques.
Este artículo, que tiene el sugerente título de "La evaluación de proyectos y el límite gerencial", analiza distintos criterios financieros tradicionales para decidir sobre proyectos de inversión, tales como la tasa de retorno esperada, el valor de flujos de fondos esperados descontados a una tasa igual al costo del capital y el costo de oportunidad de los fondos. Sostiene que estos criterios dan por supuesto que el crecimiento depende de los fondos disponibles o de las oportunidades del mercado.
La investigación revela, sin embargo, que para una cantidad grande de firmas el límite al crecimiento no está dado por estos factores, sino por el ritmo al que puede crecer el equipo gerencial (Ejecutivo principal y gerentes inmediatos.)
Cuando una organización crece, el puesto de ejecutivo principal suele aumentar su complejidad de hecho, y por lo tanto pasa a requerir un ocupante con potencial individual más alto. Es decir: la organización debe incorporar un nivel de trabajo (y por ende un potencial individual) que antes no tenía.
Por otra parte, la abundancia de talento en los niveles gerenciales más bajos es un valor inapreciable para el futuro, pero no compensa su falta en la cima.
En síntesis: la disponibilidad de talento en el rol de ejecutivo principal es el factor crítico para la expansión.
Gerenciando en tiempos difíciles
Cuando una organización pasa por un momento adverso, el camino de la reducción de costos y el achicamiento no es necesariamente una imposición de las circunstancias.
Si en una firma que pasa por estos aprietos el potencial del ejecutivo principal está exigido al máximo por la conducción normal del negocio (lo cual, por supuesto, es la situación típica), podrá gerencial con solvencia la contracción, pero no la superación mediante el aprovechamiento de nuevas oportunidades (que exige mayor capacidad.)
Si, por el contrario, su talento estuviera a la altura de este último desafío, la firma podría tener un destino más feliz aun en medio de la adversidad. Son conocidos varios casos ilustrativos en los que la incorporación de un ejecutivo principal con el potencial requerido ha convertido una situación sumamente adversa en un éxito notable.
El “tirón hacia arriba”
Por azar o por designio, ocurre a veces que llega al puesto de ejecutivo principal una persona cuyo potencial personal es cualitativamente superior al de su predecesor. El Principio de Arquímedes (arriba) indica que esta es la condición más determinante para el crecimiento de la organización, lo cual es auspicioso.
Sin embargo, esto plantea a la vez un problema: suele escasear la gente con el potencial necesario en la segunda línea de mando. Este fenómeno se denomina “arrancar la cúspide” de la organización.
La solución es el crecimiento ordenado, que significa emprender la ardua tarea de cubrir el segundo nivel gerencial desde la cúspide.
En las empresas pequeñas este es un proceso costoso, que suele generar renuencia. Sin embargo, la falta de solución al mismo lleva a la situación de un ejecutivo principal sobrecargado de trabajo e íntimamente frustrado por tener que ocuparse de “minucias”, y a una línea de subordinados directos faltos del gerenciamiento necesario. Tanto la eficacia como el “clima” interno se resienten.
Requerimientos de potencial individual por nivel de trabajo
Para que una organización sea eficaz, es indispensable lograr la correspondencia entre la complejidad de los puestos y el potencial de la gente en todos los niveles. Sin embargo, las dificultades que plantea este desafío aumentan fuertemente con el nivel de complejidad. Encontramos útil hacer referencia a la estratificación natural del trabajo humano descubierta por E. Jaques, que presentamos esquemáticamente.
Emperador Adriano
La escasez de potencial para el liderazgo en roles de conducción no parece ser una preocupación nueva para la humanidad. Margarite Yourcenar (“Memorias de Adriano”) pone en boca del emperador esta frase que refleja su preocupación por los destinos del Imperio Romano.
El principio de Arquímedes en la organización
Elliott Jaques ha formulado lo que denomina el Principio de Arquímedes de la organización:
“Como todos sabemos, Arquímedes formuló el principio físico según el cual todo volumen de un líquido busca restaurar siempre su propio nivel. He aquí la adaptación de este principio a las organizaciones:
“Toda organización busca alcanzar el nivel de capacidad de trabajo de sus directores ejecutivos
“Otra manera de enunciar este principio es que la capacidad de trabajo efectiva del más alto directivo de una corporación es, de lejos, el factor preponderante que determina el crecimiento, contracción o estabilidad de la organización –al contrario de lo que se cree comúnmente, según lo cual son las condiciones económicas o las del mercado las que determinan estos efectos-.”
Si en una organización asume la dirección un CEO cuya capacidad personal está un estrato por encima de del puesto de ejecutivo principal actual, la hará crecer un estrato.
A la inversa, si la capacidad personal del nuevo CEO está un estrato por debajo del puesto más alto de la organización actual, la hará reducirse en un estrato “La organización requerida”.
Un interesante artículo del investigador australiano F. K. Wright analiza con rigor el carácter de limitación absoluta que tiene el nivel de trabajo del ejecutivo principal, apoyándose en la estratificación del trabajo humano definida por Jaques.
Este artículo, que tiene el sugerente título de "La evaluación de proyectos y el límite gerencial", analiza distintos criterios financieros tradicionales para decidir sobre proyectos de inversión, tales como la tasa de retorno esperada, el valor de flujos de fondos esperados descontados a una tasa igual al costo del capital y el costo de oportunidad de los fondos. Sostiene que estos criterios dan por supuesto que el crecimiento depende de los fondos disponibles o de las oportunidades del mercado.
La investigación revela, sin embargo, que para una cantidad grande de firmas el límite al crecimiento no está dado por estos factores, sino por el ritmo al que puede crecer el equipo gerencial (Ejecutivo principal y gerentes inmediatos.)
Cuando una organización crece, el puesto de ejecutivo principal suele aumentar su complejidad de hecho, y por lo tanto pasa a requerir un ocupante con potencial individual más alto. Es decir: la organización debe incorporar un nivel de trabajo (y por ende un potencial individual) que antes no tenía.
Por otra parte, la abundancia de talento en los niveles gerenciales más bajos es un valor inapreciable para el futuro, pero no compensa su falta en la cima.
En síntesis: la disponibilidad de talento en el rol de ejecutivo principal es el factor crítico para la expansión.
Gerenciando en tiempos difíciles
Cuando una organización pasa por un momento adverso, el camino de la reducción de costos y el achicamiento no es necesariamente una imposición de las circunstancias.
Si en una firma que pasa por estos aprietos el potencial del ejecutivo principal está exigido al máximo por la conducción normal del negocio (lo cual, por supuesto, es la situación típica), podrá gerencial con solvencia la contracción, pero no la superación mediante el aprovechamiento de nuevas oportunidades (que exige mayor capacidad.)
Si, por el contrario, su talento estuviera a la altura de este último desafío, la firma podría tener un destino más feliz aun en medio de la adversidad. Son conocidos varios casos ilustrativos en los que la incorporación de un ejecutivo principal con el potencial requerido ha convertido una situación sumamente adversa en un éxito notable.
El “tirón hacia arriba”
Por azar o por designio, ocurre a veces que llega al puesto de ejecutivo principal una persona cuyo potencial personal es cualitativamente superior al de su predecesor. El Principio de Arquímedes (arriba) indica que esta es la condición más determinante para el crecimiento de la organización, lo cual es auspicioso.
Sin embargo, esto plantea a la vez un problema: suele escasear la gente con el potencial necesario en la segunda línea de mando. Este fenómeno se denomina “arrancar la cúspide” de la organización.
La solución es el crecimiento ordenado, que significa emprender la ardua tarea de cubrir el segundo nivel gerencial desde la cúspide.
En las empresas pequeñas este es un proceso costoso, que suele generar renuencia. Sin embargo, la falta de solución al mismo lleva a la situación de un ejecutivo principal sobrecargado de trabajo e íntimamente frustrado por tener que ocuparse de “minucias”, y a una línea de subordinados directos faltos del gerenciamiento necesario. Tanto la eficacia como el “clima” interno se resienten.
Requerimientos de potencial individual por nivel de trabajo
Para que una organización sea eficaz, es indispensable lograr la correspondencia entre la complejidad de los puestos y el potencial de la gente en todos los niveles. Sin embargo, las dificultades que plantea este desafío aumentan fuertemente con el nivel de complejidad. Encontramos útil hacer referencia a la estratificación natural del trabajo humano descubierta por E. Jaques, que presentamos esquemáticamente.
Estrato y Puesto o tipo de trabajo característico:
VIII: Presidente corporativo de mega organización internacional
VII: Presidente corporativo
VI: Vicepresidente corporativo
V: Presidente de unidades de negocios, presidente de empresas medianas.
IV: Gerentes generales de unidades especializadas en grandes empresas, presidentes de PYMES.
III: Primer nivel gerencial pleno. Gerente funcional, especialista senior.
II: Supervisor industrial, técnico, maestro, instructor, analista de sistemas. En general, profesional universitario en la primera etapa de su carrera.
I: Nivel de entrada al trabajo adulto en la sociedad. Operario, administrativo, conductor de vehículos, guardia, vendedor minorista, etc.
VIII: Presidente corporativo de mega organización internacional
VII: Presidente corporativo
VI: Vicepresidente corporativo
V: Presidente de unidades de negocios, presidente de empresas medianas.
IV: Gerentes generales de unidades especializadas en grandes empresas, presidentes de PYMES.
III: Primer nivel gerencial pleno. Gerente funcional, especialista senior.
II: Supervisor industrial, técnico, maestro, instructor, analista de sistemas. En general, profesional universitario en la primera etapa de su carrera.
I: Nivel de entrada al trabajo adulto en la sociedad. Operario, administrativo, conductor de vehículos, guardia, vendedor minorista, etc.
Dificultades para la cobertura de puestos por estrato:
Estrato I:
En general las organizaciones no encuentran dificultades significativas para obtener y formar la capacidad de trabajo necesaria en este nivel.
Estrato II:
Tampoco presenta dificultades de peso, si bien requiere decisiones cuidadosas de promoción interna o de reclutamiento externo y una etapa de formación.
Estrato III:
Según nuestra experiencia, la cobertura de puestos en este nivel no es un problema serio para las organizaciones grandes, sobre todo si tienen políticas de reclutamiento y de desarrollo orientadas al futuro. Sin embargo, la situación es muy distinta en las empresas pequeñas. No es raro en estos casos que el único talento por encima del estrato II sea el del fundador, que típicamente funciona en estrato IV o más alto. Por lo general, no hay personas con potencial de estrato III entre la dotación existente, ya que hasta el momento no han sido indispensables, ni se justificaba tampoco la mayor remuneración que se requiere para empleados de este nivel. Por otra parte, los individuos de estrato III son mucho más escasos entre la población activa que los de estrato I y II con los que se ha manejado la empresa hasta ahora. El siguiente gráfico muestra una estimación de cantidad de individuos por estratos de trabajo.
Muy frecuentemente, los fundadores de empresas pequeñas recurren a referencias y a contactos personales para reclutar a los empleados que necesitan. Existe un gráfico que muestra por qué este método puede ser razonablemente satisfactorio para los estratos I y II (que comprenden entre ambos el 80% de la población laboral activa), pero que sólo con una gran dosis de suerte puede tener éxito para obtener colaboradores de estrato III (que sólo alcanzan al 4%) .
La práctica indica que para obtener a un candidato calificado con potencial de estrato III hay que examinar entre 80 y 100 postulaciones para el puesto que se desea cubrir.
El pequeño empresario suele tener algunos empleados leales y conocedores del trabajo, que gozan de su confianza. Siente entonces la tentación de soslayar el hecho que su potencial no alcanza al estrato III, y a promoverlos a las nuevas posiciones gerenciales. Desgraciadamente, esto pone un efectivo freno tanto al crecimiento como a la eficacia de las operaciones. Además, termina por generar ansiedad y frustración entre los mismos “beneficiados”.
Estratos IV y superiores:
Estrato I:
En general las organizaciones no encuentran dificultades significativas para obtener y formar la capacidad de trabajo necesaria en este nivel.
Estrato II:
Tampoco presenta dificultades de peso, si bien requiere decisiones cuidadosas de promoción interna o de reclutamiento externo y una etapa de formación.
Estrato III:
Según nuestra experiencia, la cobertura de puestos en este nivel no es un problema serio para las organizaciones grandes, sobre todo si tienen políticas de reclutamiento y de desarrollo orientadas al futuro. Sin embargo, la situación es muy distinta en las empresas pequeñas. No es raro en estos casos que el único talento por encima del estrato II sea el del fundador, que típicamente funciona en estrato IV o más alto. Por lo general, no hay personas con potencial de estrato III entre la dotación existente, ya que hasta el momento no han sido indispensables, ni se justificaba tampoco la mayor remuneración que se requiere para empleados de este nivel. Por otra parte, los individuos de estrato III son mucho más escasos entre la población activa que los de estrato I y II con los que se ha manejado la empresa hasta ahora. El siguiente gráfico muestra una estimación de cantidad de individuos por estratos de trabajo.
Muy frecuentemente, los fundadores de empresas pequeñas recurren a referencias y a contactos personales para reclutar a los empleados que necesitan. Existe un gráfico que muestra por qué este método puede ser razonablemente satisfactorio para los estratos I y II (que comprenden entre ambos el 80% de la población laboral activa), pero que sólo con una gran dosis de suerte puede tener éxito para obtener colaboradores de estrato III (que sólo alcanzan al 4%) .
La práctica indica que para obtener a un candidato calificado con potencial de estrato III hay que examinar entre 80 y 100 postulaciones para el puesto que se desea cubrir.
El pequeño empresario suele tener algunos empleados leales y conocedores del trabajo, que gozan de su confianza. Siente entonces la tentación de soslayar el hecho que su potencial no alcanza al estrato III, y a promoverlos a las nuevas posiciones gerenciales. Desgraciadamente, esto pone un efectivo freno tanto al crecimiento como a la eficacia de las operaciones. Además, termina por generar ansiedad y frustración entre los mismos “beneficiados”.
Estratos IV y superiores:
En esta zona la disponibilidad de talento se hace crítica. La cantidad de personas en estos niveles es más escasa entre la población total, y el tiempo de desarrollo personal para desempeñar satisfactoriamente los puestos se extiende a muchos años.
Naturalmente, hay una fuerte agudización progresiva de los problemas a medida que se sube un estrato. Para una organización solvente y bien administrada, cubrir sus puestos de estrato IV es un logro posible si se actúa con la anticipación necesaria. Cubrir adecuadamente un puesto de estrato VII, por el contrario, es sumamente difícil, y las consecuencias de no lograrlo son drásticas para el futuro de las organizaciones. Los ejemplos de este tipo abundan. Estamos aquí cerca de las preocupaciones del emperador Adriano en la cita de apertura.
¿Qué hacer?
La respuesta al problema de la adecuada cobertura de todos los puestos, y en especial los de estrato III/IV y superiores, tiene las siguientes etapas principales:
1. Reconocer y definir los niveles de trabajo de la organización.
Esto significa analizar la estructura de puestos tal como existe en la actualidad, y ordenarla según estratos de trabajo. Este análisis permite entender el problema y actuar para resolverlo.
2. Evaluar el talento interno disponible.
El paso anterior brinda las referencias necesarias para esta evaluación. Los gerentes evalúan el potencial individual de sus subordinados directos e indirectos sobre la base de los estratos de trabajo tal como se manifiestan en esa organización en particular.
3. Planificar la dotación.
La información obtenida en el paso anterior, junto con el conocimiento acumulado sobre los conocimientos, experiencia y habilidades, así como sus preferencias vocacionales y otros factores, permiten tomar decisiones fundamentadas en cuanto a:
• Promociones.
• Elaboración de planes de desarrollo individual.
• Planes de carreras.
4. Establecer previsiones de reclutamiento externo
El análisis del punto anterior puede revelar que no existe en la organización todo el talento necesario para su estructura actual, o bien para la futura. Esto permite establecer planes y previsiones para la incorporación del talento requerido del mercado externo.
Naturalmente, hay una fuerte agudización progresiva de los problemas a medida que se sube un estrato. Para una organización solvente y bien administrada, cubrir sus puestos de estrato IV es un logro posible si se actúa con la anticipación necesaria. Cubrir adecuadamente un puesto de estrato VII, por el contrario, es sumamente difícil, y las consecuencias de no lograrlo son drásticas para el futuro de las organizaciones. Los ejemplos de este tipo abundan. Estamos aquí cerca de las preocupaciones del emperador Adriano en la cita de apertura.
¿Qué hacer?
La respuesta al problema de la adecuada cobertura de todos los puestos, y en especial los de estrato III/IV y superiores, tiene las siguientes etapas principales:
1. Reconocer y definir los niveles de trabajo de la organización.
Esto significa analizar la estructura de puestos tal como existe en la actualidad, y ordenarla según estratos de trabajo. Este análisis permite entender el problema y actuar para resolverlo.
2. Evaluar el talento interno disponible.
El paso anterior brinda las referencias necesarias para esta evaluación. Los gerentes evalúan el potencial individual de sus subordinados directos e indirectos sobre la base de los estratos de trabajo tal como se manifiestan en esa organización en particular.
3. Planificar la dotación.
La información obtenida en el paso anterior, junto con el conocimiento acumulado sobre los conocimientos, experiencia y habilidades, así como sus preferencias vocacionales y otros factores, permiten tomar decisiones fundamentadas en cuanto a:
• Promociones.
• Elaboración de planes de desarrollo individual.
• Planes de carreras.
4. Establecer previsiones de reclutamiento externo
El análisis del punto anterior puede revelar que no existe en la organización todo el talento necesario para su estructura actual, o bien para la futura. Esto permite establecer planes y previsiones para la incorporación del talento requerido del mercado externo.
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